Positionierung im Mittleren Management

Die meisten Führungskräfte im Mittleren Management lernen Führen on-the-job. Weiterbildungen und Lehrgänge vermitteln notwendige Kenntnisse und Kompetenzen. Zwischen Theorie und Führungsalltag aber machen sich häufig größere Diskrepanzen bemerkbar. Im Hirn manifestierte Verhaltensmuster haben lange Halbwertszeiten. Problematisch für Führungskräfte in einer Zeit, in der es schnell und abwechslungsreich zugeht. Viele füllen ihre Rolle aus und leben sie „bis dass der (Karriere-) Tod sie scheidet“. Für Betroffene heißt das Stagnation, Karrierebruch, Versetzung, Entlassung oder Scheitern.

Die Frage nach der Positionierung

Wie fest jemand in seiner Führungsposition verankert ist, hängt von vielen Faktoren ab. Ein wesentlicher ist, wie die betroffene Person ihre Rolle spielt, das eigene Rollenleben wahrnimmt und hinterfragt. Routineverhalten und vermeintliche Erfolge gehen nicht selten über kurz oder lang in Richtung eines beruflichen „Knock-out“. Wer zu fest seiner Rolle verhaftet ist und die Sensibilität für Notwendigkeiten und persönliche Entwicklungen vermissen lässt, riskiert seinen Job. Ein solches Verhalten geht zu Lasten der Effizienz und Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens. Es bedeutet Stillstand und erzeugt am Ende nur Verlierer. 

Das „Rollenspiel“ im Management

Die Rolle als Führungskraft wird von Pflichten und Verantwortlichkeiten begleitet, die ein bestimmtes Können und Auftreten erfordern. Es kommt darauf an, seine zugewiesene Rolle „mit Leben“ zu füllen, so wie sie es verlangt. Manche sitzen in der falschen Rolle oder spielen sie in so festgefahrener und unreflektierter Weise, dass es schmerzt. Ein solches Rollenleben verhindert fortschrittsorientierte Kreativität und Beweglichkeit. Die heutige Zeit hat für Starrheit und Inflexibilität jedoch keine Basis. Persönliche Entwicklung und lebenslanges Lernen stehen deshalb hoch im Kurs.

Das Selbstmanagement der Führungskraft

Solide Selbstreflektion oder ein professioneller „Sparringspartner“ sind in diesem Fall sehr hilfreich. Die Arbeit an sich selbst erfordert

  • Ungestörte Selbstreflektion und Auszeiten vom Routine-Alltag
  • Ehrlichkeit und Objektivität sich selbst gegenüber
  • Eine distanzierte Beobachtung des eigenen Entscheidens, Handelns und Auftretens
  • Empathie und Achtsamkeit auf der zwischenmenschlichen Ebene
  • Der Wille, sich zu entwickeln und für ein effizientes und nachhaltiges Management offen zu sein

Führung und Management verlaufen nie völlig reibungslos. „Wo gehobelt wird, da fallen Späne“, aber sie sollten sich so weit wie möglich in Grenzen halten. Verschnitt ist wertlos, würde ein Schreiner sagen. Es ist Teil der Führungsrolle, die Ziele der Abteilung und des Unternehmens im Auge zu behalten. Das findet nicht immer das umfängliche Verständnis der Belegschaft. Es kommt an dieser Stelle darauf an, einen möglichst kurzen Bogen zu schlagen zwischen den Sachzielen und der emotionalen Ebene aller involvierten Personen. Es geht nicht um Sympathiepunkte oder rigoroses direktives Führen, sondern um eine effiziente Balance zwischen beiden Ebenen. Sie bildet den Grundstein für zukunftsfähiges Management zum Vorteil für die eigene Position und fürs Unternehmen.

Was man für die Selbstentwicklung der Führungsrolle benötigt

Für die Entwicklung der eigenen Führungsqualität eignet sich die Analyse der eingenommenen Rolle, ihrer Erfordernisse und ein Gefühl dafür, wie gut sie zu mir passt und ich sie umsetze. Die Selbstreflexion kann in folgenden Schritten ablaufen:

  1. Rollenverständnis – Erwartungen und Anforderungen
    Im ersten Schritt müssen die Rollenanforderungen und Erwartungen auf den Tisch. Was erwartet beispielsweise der / die Vorgesetzte, die Stakeholder oder die Geschäftsleitung, welche Ziele müssen erreicht werden, welche Erwartungen werden an die Aufgabe und die Führungskraft geknüpft? Was erwarte ich von mir selbst? Diese Punkte sollten deutlich und klar formuliert vor einem liegen.

  2. Die Rollen, die man als Führungskraft einnimmt, ins Bewusstsein rufen
    Die Rolle als Vorgesetzter(r) – fachlich und / oder disziplinarisch – hat meist mehrere Unterrollen. In verantwortlicher Position im mittleren Management beispielsweise ist man als Chef*in verlängerter Arm der übergeordneten Geschäftsleitung, Kollege*in im Innenverhältnis zu anderen auf gleicher Ebene, Freund*in zu Menschen, zu denen man ein besonderes Vertrauensverhältnis hat, Vorbild für neu hinzugekommene Personen, „Kummerkasten“ für Beschwerden, Bedenken und zwischenmenschliche Probleme, „Schreckgespenst“ und „Projektionsfläche“ für Zeitgenossen, denen man nichts recht machen kann und so weiter. Die verschiedenen Unterrollen sollte man sich an dieser Stelle bewusst machen und zu Papier bringen.

  3. Die Rollen in ihrer zeitlichen Verteilung darlegen
    Die notierten Unterrollen nehmen im Führungsalltag einen bestimmten Umfang ein. Sie kosten Zeit und Energie und sollten in dieser Hinsicht hinterfragt werden. Dazu sind folgende Fragen hilfreich: Welche Rollen binden meine Aufmerksamkeit stark, welche nicht oder kaum? Auf welche Unterrollen verwende ich wieviel Zeit und Energie? Wo werde oder lasse ich mich zu sehr vereinnahmen? Wo bin ich schnell und effizient? – Hierzu eignet sich ein beispielsweise ein Tortendiagramm, in das die einzelnen Rollen in ihrer Zeit- und / oder Energieverteilung eingetragen werden. Das Bild ist griffiger und verdeutlich, wo es ein Zuviel und wo es ein Zuwenig gibt.

  4. Die Rollen bewerten nach Qualität, Sinn und Notwendigkeit
    In diesem Schritt geht es um Sinn und Notwendigkeit der jeweiligen Unterrolle. Bei welcher Rolle baut sich ein unangenehmes Gefühl auf, wo weiche ich gerne aus, oder wo sage ich zu selten „nein“? Wo muss ich konsequenter sein und wo achtsamer? Wo spüre ich Widerstände von außen, wo blockiert etwas in meinem Inneren? Was ist wirklich wichtig? Wo liefere ich die beste Performance, wo muss ich nachbessern? Bei dieser Frage könnte man die im Tortendiagramm eingetragenen Unterrollen entsprechend der aufquellenden Stimmung einfärben. Das hebt optisch hervor, wo etwas nicht stimmt.

  5. Die Rollen nachjustieren und neu ausrichten
    Die jeweiligen Unterrollen erfordern ein ganz spezifisches Verhalten und Auftreten. Entsprechend sieht das Rollenleben in entsprechenden Situationen aus. In der Führungsverantwortung kommt es darauf an, Verteilung und Qualität der verschiedenen Unterrollen optimal aufeinander abzustimmen. Die einzelnen Unterrollen und ihre Verteilung müssen mit den übergeordneten Zielen und Erwartungen in Einklang stehen. Entsprechende Anpassungen in und an den Rollen sind zeitnah vorzunehmen. Die entsprechenden Maßnahmen ergeben sich aus der Frage, was will oder muss ich in der jeweiligen Unterrolle erreichen (sachlich und emotional) und was muss ich tun, um es umzusetzen – konkret mit To-Do und Fristen.

Fazit

Management und Mitarbeiterführung ist ein dynamischer und lebendiger Prozess. Selbstreflektion und die Bereitschaft des Nachjustierens vermeiden Fehlentwicklungen und stabilisieren die eigene Position. Denken, Entscheiden und Handeln in der Führungsverantwortung erhält auf diesem Weg einen ständigen Entwicklungs- und Korrekturimpuls. Es ist die Grundlage für effizientes und nachhaltiges Management und ein wichtiger Schritt, dass man in seiner Rolle als Führungskraft auch fest im Sattel sitzt.