Agile Transformation scheitert häufig an Vorgesetzten und Chefs, die alten Denk- und Verhaltensmustern verhaftet sind und neue Führungskonzepte innerlich blockieren. Damit setzen sie die Zukunft ihres Unternehmens aufs Spiel.

Neurocoaching kann eine tiefgreifende Transformation im Mindset und im Unterbewusstsein von Verantwortlichen in Gang setzen und den Wandel „im Kopf“ vollziehen. Damit fallen entscheidende Hürden bei der Implementierung von Agilem Management.

Situation

Agiles Management ist die organisationale Antwort auf eine Business-Welt, in der Unternehmen gezwungen sind, immer rascher zu agieren und zu reagieren. Schnelligkeit und Flexibilität werden zum Markenzeichen für Wettbewerbsfähigkeit.

Eine derartige Unternehmenskultur zeichnet sich aus durch

• flache Hierarchien mit kurzen informellen Kommunikations- und Entscheidungswegen,
• vertrauensbasierte Zusammenarbeit und offenen Wissensaustauch, sowie
• Transparenz, Dialog und freie Entwicklung von Problemlösungen.

Die Einführung von Agilem Management setzt voraus, dass alle Führungsverantwortlichen dieser neuen Art der Unternehmens- und Führungskultur folgen und sich entsprechend umstellen. Es gibt keinen halben Weg, entweder ganz oder gar nicht.

Der damit verbundene Transformationsprozess fällt dem Einen leichter, dem Anderen schwerer. Oder er gelingt vielleicht nie. In der Folge wird der Kulturwandel verhindert und droht zu scheitern. Agiles Management selbst gerät dabei ungerechtfertigt in Misskredit, obwohl es ein großes Potenzial birgt und für viele Unternehmen ein wichtiger Schritt in die Zukunft wäre.

Lösungsansätze für die Management-Ebene

Die alten Mechanismen von Macht und Kontrolle sind mit Agilem Management nicht mehr kompatibel. In einer Kultur des Agilen Managements müssen handlungsleitende Denk- und Verhaltensmuster vor allem der Chefs und Vorgesetzten darauf ausgerichtet sein,

• mitspracheorientierte, motivierte und selbst agierende Mitarbeiter zu haben,
• Flexibilität und Kreativität zu leben, sowie
• Veränderungen und Kurzfristigkeiten als Teil des Unternehmensdaseins zu akzeptieren,

Damit aber haben Chefs Schwierigkeiten, bei denen

• Nähe, Empathie und Teamarbeit ein Gefühl von Abwertung der eigenen Position erzeugen,
• Spontanität und ständige Veränderungen Unsicherheit verursachen,
• Vermeintliche Schwäche und Nutzlosigkeit ein Gefühl des Versagens auslösen,
• neu definierte Rollenbilder und Rolleninhalte ein Gefühl der Fremdbestimmt-seins hervorrufen.

Die inneren Impulse, die früher einmal Führung und Management geprägt haben, müssen  durch solche ersetzt werden, die den Kulturwandel und die neue Art der Führung ermöglichen. Das bedeutet die Eliminierung von Grundängsten, Impulsen und Bedürfnissen, die der Erhaltung von Macht und Kontrolle gedient haben und dem unbewussten Selbstschutz und Eigennutz förderlich waren.

Agiles Management ist deshalb nicht nur eine Frage der Organisation, sondern vor allem des Kopfes. Wissensvermittlung und konventionelle Führungstrainings reichen nicht aus. In einer vernetzten Welt mit komplexen Anforderungsprofilen an Führung und Management wird sowohl eine Änderung des Mind-sets als auch der tiefen-emotionalen Impulsgebung notwendig. 

• Im kognitiven Bereich wird eine bewusste Neuausrichtung des Aufgabenfeldes und der einzunehmenden Rolle angestrebt. Das Eingreifen in operative Aufgaben, Abläufe und Umsetzungen weicht einer Ausrichtung in fein-strategische Tätigkeiten. Rolleninhalte und Rollenspiel sind in Hinblick auf Verantwortlichkeit, Selbstverständnis, Wertigkeiten und Wichtigkeiten neu zu definieren und im Inneren zu verankern. Dazu zählt auch die Frage, wo und durch was intrinsische Motivation zurückgewonnen und aktiviert werden kann. Auf diesem Weg der Neudefinition geht es um Entdeckung und Ausbau eines neuen Freiraums für Wirksamkeit und Verantwortlichkeit. Neurolinguistische Techniken, Elemente der kognitiven Verhaltenstherapie sowie Gedächtnis- und Fokussierungstechniken kommen auf dieser Ebene ausgesucht zum Einsatz.

• Im (tiefen-)emotionalen Bereich stehen im Fokus die Änderung der Perspektive und Abbau von Vorurteilen Glaubensätzen und „überkommenen Sichtweisen“. Die Überwindung von Grundimpulsen nach Macht, Anerkennung oder Kontrolle, die in der Vergangenheit als Steuerungselemente für das eigene Verhalten gedient haben, werden durch ein modernes Selbstverständnis der eigenen Wertigkeit und Wertebasis für das Führen von Mitarbeitern und das Leiten eines Unternehmens ersetzt. So wird beispielsweise Command & Control durch Mut, Vertrauen und Neugier abgelöst. Affirmationen, Imaginationen, Wörter und Bilder zur Stärkung relevanter mentaler Faktoren sowie Optimierung der Wahrnehmungs- und Emotionsregulation sind beispielhaft Ansätze, mit denen Verhaltensänderungen auf der emotionalen Ebene induziert und unterstützt werden.

Neurocoaching macht den Weg im Kopf frei und transformiert in nachhaltige neue Denk- und Verhaltensmuster, die der jeweiligen Persönlichkeit gerecht werden und sie fördern. Mehrere Hirnregionen und funktionale Bereiche werden in den Transformationsprozess eingebunden. Andernfalls droht bei geringsten Anlässen der Rückfall in alte Verhaltensmuster. Neurocoaching hat die Methodik und die Techniken, diese auch als Neuroplastizität bezeichneten Lern- und Entwicklungsprozesse in Gang zu bringen und den erfolgreichen Kulturwandel im Kopf zu verwirklichen.

Vorgehensweise

Neurocoaching sieht eine nachhaltige und zukunftsweisende Änderung des Mindsets und der inneren emotionalen Haltung vor. Dazu sind erforderlich:

• die Analyse von tiefen und teils unbewussten Bedürfnissen, Ängsten und Grundimpulsen, die zu den Reaktionen und Verhaltensweisen führen, die sich bislang bewährt haben und bevorzugt benutzt wurden
• das Offenlegen unbewusster Blockaden, die „neues“ Denken und Verhalten verhindern und den Transformationsprozess im Kopf torpedieren
• die Etablierung von handlungsleitenden Emotionen, Einstellungen und Sichtweisen, die die neue Art der Unternehmens- und Mitarbeiterführung fördern, sowie
• die Verinnerlichung eines durch geeignetere Werte und Motive geleitetes Denken und Verhalten.

Folgende Formate fanden bei der Unterstützung von Schlüsselpositionen Anwendung:

1. Chefebene / Geschäftsführung
   • Individualcoaching: 12 bis 15 Stunden
   • Transformation des Mindsets
   • Eliminierung „alter“ Grundängste und Grundimpulse
   • Verinnerlichung notwendiger und zukunftsweisender Denk- und Verhaltensmuster und des entsprechenden Rollenlebens wie es Agiles Management erfordert
2. Leitende Angestellte
   • wie 1. oder
   • Gruppen-Workshop mit bis zu 6 Teilnehmern über 1½ bis 2 Tage und Individualbegleitung on-the-job über 2 bis 4 Stunden je Teilnehmer

Case Study

Ein konkretes Fallbeispiel verdeutlicht exemplarisch die Vorgehensweise:

Unternehmen
Mittelstandsunternehmen aus dem Bereich Automation

Problem
Das Unternehmen hatte sich für die Einführung von Agilem Management entschieden. Der Geschäftsführer tat sich schwer mit seiner „neuen“ Rolle und den geänderten Abläufen und Koordinationen. Er griff häufig in operative Abläufe und Arbeiten ein und konnte diesen Impuls nicht unterdrücken. Er torpedierte durch seine restriktive Haltung den Wandel, der in den meisten Köpfen der Angestellten sogar bereits angekommen war.

Neurocoaching
Der Geschäftsführer nahm ein Einzelcoaching über 14h in Anspruch. Je zwei Einheiten als Block à 5 Stunden, den Rest on-the-job mittels Telefonkonferenz.

Mindset und innere Haltung wurden analysiert und verändert. Sein Gefühl, Dinge nicht mehr konsequent beeinflussen zu können und überflüssig zu werden, wurde durch die Implementierung einer anderen Denkweise und Wahrnehmung in eine neue Richtung gelenkt. Sein Rollenverständnis und sein Leben als Geschäftsführer bekam eine Akzentuierung, die ihm mehr Freiraum und Gestaltungsmöglichkeit außerhalb des operativen Geschäftes bot. Die alten Ängste und Befürchtungen konnte er ablegen und durch Mut und Zuversicht ersetzen. Er genoss den größeren Freiraum, der ihm für innovative und strategische Überlegungen zur Verfügung stand.

Ergebnis
Die Umsetzung des Agilen Managements im Unternehmen bekam einen deutlichen Auftrieb. Die Mitarbeiter fühlten sich zunehmend aufgewertet und eigenbestimmt. Die positive Entwicklung verstärkte in umgekehrter Richtung auch das neue Mindset und die innere emotionale Haltung des Geschäftsführers.